一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控(控制)”，不能做到“管(管理)”。
仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生管控偏差的。融合实践，可将企业管控划分为方向权，财务权，人事权，督察权四个系统，取名曰“四权架构”。
控制并非我们从事企业管控的根本目的，我们的目的应该是企业管理与运营控制，既让企业始终控制在我们的手上，还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去，逐步发展壮大我们的企业，才是我们从事企业管控的核心根本。
四权架构之一：方向权
因为，方向意味着希望，意味着达成的策略。
一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期，任何成员都是非常重要的。
一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的，也不可能拥有系统的发展策略和纲领。
我们应当注意到，因为企业也是按照不同的内、外部环境，不断修正和完善自己的成长轨迹的。实践中，无论企业规模的大小，企业方向发生偏差是经常发生的事情。
我们必须做到全国一盘棋，集结全部的兵力向一个方向迈进，才能紧密地形成更强大的企业竞争力，决胜市场。
四权架构之二：财务权
资金和人才是企业运营是两大核心要素，国际贸易财务系统的健康和顺畅对于任何企业而言，都是极其重要的。
四权架构之三：人事权
在企业管控里面，人事权的重要性是不言而喻的。人是企业运营的核心要素，任何脱离人的企业组织都是不可能存活的 对于分部与总部的管控，特别值得重视的是权力的平衡划分问题。倘若管得太松，则可能使得分部脱离总部的掌控，自成一家浑然一国，甚至发展成为对立的博弈格局。管得太紧，分部毫无权限，处处受制，腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗，往往容易导致分部90后员工对总部心生嫌隙，颇为不利。这，也是管理者所不愿看见的。
因此，平衡其中，则显得极为重要，这不仅仅对于人事权如何，对于整个管控体系的四权架构均是如此。
在现行的企业管控体系中，以职位层级方式划分权限，并且辅以分部有权提出动议的方式实行双线并行，抓大放小对区域市场实施人事权的管控，是最切实可行的办法。
四权架构之四：督察权
督察权，古代封建王朝便有之，古时要求各地知府、布政使半年或者一年向中央朝廷述职汇报，六部之首的吏部负责各地官员的考核任免。现代的企业管控里面也存在类似方式，比如区域经理需要进行月度、季度、半年度或者年度述职汇报。
目前，大部分企业实施的管控主要偏重于成绩汇报、以及经验分享为主，而强调的是建立一套完善且适合企业本身的监督机制，迅速发现企业内部存在的各种困难和问题，从而探究出具有针对性的解决之道，使得企业不断向前滚动发展。事实上，国内大部分的企业是不具备检察院这个功能的。
逆向思考，我们会发现，贪污现象之所以屡禁不止的主要根源是在于缺乏透明的系统和督察的机制。
最后，我们需要明白，基于督察权的重要性，督察的权力机制必须直接隶属于企业的最高负责人。这种安排的主要原因就是避免掌握督察权的管理者做出下欺百官，上瞒领袖的情况。督察权用之不好，造成的麻烦是不会小的，必须谨慎细致，必须从属于企业最高管理者。
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