阿里巴巴最值得借鉴的是其能够做到内外统一，首先外在的雇主品牌形象很好，树立的企业精神领袖马云，能够明确地传达出阿里巴巴的企业精神，同时对外定位与对内员工的管理思路是高度统一的，并根据外在形象建立了自己的内在制度。这也是大多数好雇主都具备的特质，即内外精神是一致的，比如谷歌、大众汽车、招商银行等，相反表里不一则会对企业造成很大的损害。
这实际上涉及一个问题，就是企业文化如何在内部管理中落地，很多企业都有一个创始人团队，在常年的摸爬滚打中形成了很多的潜规则，不论好坏，都是后来加入团队、没有经历过这一过程的成员所无法理解的，如何把这些潜规则变成行为规范，这一点非常困难。很多企业在高速发展过程中并没有意识到这样做的重要性，大多数企业即便是很多跨国企业也不一定能完全做到，文化规则没有落地，执行的更多是流程规则。
如何让企业文化真正发挥效力？这里面三个要素很重要，第一有赖于核心管理人员的意识，第二在于行业发展阶段影响，第三取决于业务模式影响，这三点决定了企业文化管理的构架。因此，企业文化能否成为有效的管理工具是多重因素的组合作用，并非单一强化所能完成的，以阿里巴巴为例，首先是身处一个很好的行业，互联网的精神就是不保守，勇于创新；然后还具备出色的领导人，其中不乏具备成熟跨国企业经验的职业经理人，这些都与企业的DNA相契合。而对于很多企业来说，上述的第二点和第三点因素已经确立下来就难以改变，因此只能是从管理层意识层面来进行转变。
此外，需要认清的一点就是企业文化与外部环境存在着天然的矛盾，这也是企业在构建文化管理上面临的一个重要的挑战，前者需要相对固化，因为这是企业的核心和DNA，需要稳定下来一些一脉相承的东西；但外界变化很快，员工需求、社会认知都在不断变化，这样就会产生矛盾，在这个过程中，哪些是要保留下来的？哪些是要与时俱进的？这就需要企业做出权衡。比如一些传统企业强调的文化是勤奋刻苦，但是现在员工更关注的是尊重和发展，如果再以勤奋刻苦作为企业的灵魂就会出问题——员工对企业的期望值在不断变化，企业如何应对将决定管理效果。
以阿里巴巴的薪酬福利方面为例，在企业发展早期，大家对期权方面会有相当的期待，但是随着企业渐入成熟期，这样的激励效果就可能受到影响，阿里巴巴就会针对新的形势做出应对，比如内部鼓励创业，做一些新型期权的安排，让员工不单在集团，还可以参与到分公司和子公司的业务创新中来提升自我价值。
因此，要实现文化管理，把高层管理人员的想法很好地灌输下去，首先要自下而上地去体察员工需求，理解员工需求，满足员工需求，如果不能做到这一点，至少要与员工沟通他的需求，否则员工只能是为钱打工。这几年我们做调研会发现，员工对工作的诉求正在发生变化，从简单的物质满足开始关注更多的精神回报，马斯洛的需求理论可以很好地说明这一点，企业在进行人力资源管理中，如果能够覆盖到需求金字塔更多的层级，那么员工流失率就会更低。
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