根据目前对企业的了解，ERP不要炒作很多的新概念，扎扎实实的用好才是关键，如果企业购买的软件本身是好的，就认真的把各个模块用起来，毕竟ERP的逻辑是科学的，运行下来很多老的流程会有些改动和整理，在一定程度上也会形成一定的变革。企业不能为了用ERP而用ERP，这个还是取决于管理层的要求。因为应用的原动力是企业需求，管理层有这个需求，促使了信息化向前推动。同时提倡一个优化机制即组成一个优化小组，优化小组是由每个部门的骨干或者是部门负责人组成，定期会召开碰头会，总结分析目前运行的过程中出现的问题，并讨论这些问题的解决方法。各部门也会提出各自需求、诉求。所以无论是在讲流程也好、深度也好，最终只要各个部门坐在一起，能够把你们的需求提出来、理顺，把它固化，通过ERP来执行，就会一步一步的走向这个深度，不会再浮在上面了。即使企业实施了ERP也要遵循两点：第一，企业应该设定一个关键的指标，上了ERP之后，要达到的目标；第二，任何实施ERP的企业，不要把ERP当作神，我们人比神还要神，要人和系统很好的结合。
在初期实施ERP失败的很多，几乎达到80%的失败率，但是现在的成功的案例越来越多，大家都认为ERP是灵丹妙药，只要能上ERP系统就能解决问题。关键的问题在于，企业的管理水平、管理方式、管理手段，都没有达到实施ERP的要求。ERP上了最起码流程要梳理，基础数据要整理。现在企业往往只是看到别人的成功用什么软件好，就去上这个系统哪怕是贵的。如同一件再好看的衣服，穿在不同人的身上就不一定好看。ERP的系统没有好坏的，要买与自己企业管理水平相适应的。大家在选择和实施的时候要注意很多问题，有多大的能力、决心去做这些事情。ERP用起来是一个发展方向，ERP用了很多年了记录了很多的数据，这些数据是我们企业的财富，怎么样把这些数据用起来，现在有大部分的设备是手动的设备，这些设备大部分都有自我检测系统，如果ERP能具备自我检测功能、自我分析功能，帮组分析出问题那就很好了，但是现在企业管理都是人在做，因此ERP要有自我检测功能。
但是，一个单体企业来实施ERP，其实还是相对比较容易的，但是多地、多工厂或者异地来实施一个集团化的ERP就会存在问题，那是不是有异地的需求？
制造是集中的，多车间，零售店是异地的。但在未来的拓展是肯定有的，在订单不断增多的情况下，至少需要多个公司的协同，第一个工序、第二个工序在企业内生产，可能第三个工序就要委办，第四个工序再回到厂内。包括材料的协同今后绝对可能变成一个很大需求。因为很多的资源的问题，制造行业基本上都存在产能过剩的问题，尤其是在现在的经济状况下，多工厂、多公司的协同是企业必须面对的一个问题。
目前只需要公司之间的协作，如车间工序的委托，这个是比较简单的，现在跟外部厂家协作也是通过系统委托单。集团把控股的几个企业进行整合，这个不是系统的问题，这是一个管理的问题。因为涉及到编码的统一，流程的统一，这个工作量看集团的决心，因为在这个过程中会产生很多的问题，特别是集团的内部生产，基本的标准很大的一部分是相同的，但是编码是不一样的。这样做不是ERP的问题，是研发技术部门要解决问题，这不是软件的问题，是集团能否下决心。
集团ERP肯定是有需求的，现在很多的企业不断的走向国际，像广东那边，有不少企业在越南开厂，他们已经提出了这样的需求，越南的厂怎么进行管理，越南的工厂报表如何反应到广东来？很多企业经销商也是有这方面的要求，包括在制造方面或供应方面的要求，这种要求现在方案有很多种，一种是多服务器的模式，每一个分公司一套服务器，通过互联网或者通过专用网络连接起来；还有一种模式是集团是一套系统，这套系统也是通过互联网，各地的分公司和办事处通过网址上网就可以用。这种系统的架构、技术，大家在选型的时候还是要注意的，不能选以前老的。还有软件有没有集团的处理，像集团报表的归并，比较难的一个是如果有几种不同的制造模式，一个集团下面有多品种的。还有一种流水生产的，甚至还有混合的模式，比较难处理的。想要通过一套软件来实现，估计还要做二次开发。
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