IT领导人的首要任务是帮助企业提高客户忠诚度和增加利润率。那么在现在这样一个变革的年代，如何达成这两个目标呢？
驱动公司的CRM策略的两个主要因素便是提高顾客忠诚度和顾客保持率，最大化顾客盈利率。
公司如何在一个不确定的市场达成这两个目标呢？前途未卜的经济复苏将对那些已经针对新的经济现实调整其CRM项目的公司产生不同的影响。已经为度过低迷备足资金以及为增加客户关系价值做好准备的公司将最终获胜。
想要提高顾客忠诚度和最大化盈利率的公司可以通过以下几项CRM策略来达到目的：建立包括战略目标和成本管理的CRM客户成长策略；避免CRM双重不利影响；利用CRM来衡量满意率。这些策略可以确保CRM项目可以成功地适应日新月异的经济变化。
建立客户成长策略
公司必须建立起基于CRM项目的最重要的成长策略，这可以通过制度化战略目标和成本管理衡量方式的途径来实现。
很多公司至今还未确立战略目标或者还没有集中精力开发出清晰的标准来衡量公司的业绩；同时也有很多公司为了减少整体销售费用，已经削减了一些面对客户的活动方面的投入，降低了服务的成本。这些成本结构方面的变化应当重新被用作CRM领域的投资，只有这样，成长策略才能获取早期收益，而无论经济形势如何。
随着经济逐步复苏，最后的优胜者将是那些稳定了客户服务水平和销售成本，以及提高了客户保持率和忠诚度的公司。被优化了的客户细分、客户满意率和服务策略应该随着经济的涨跌及时调整，同时每一个成功CRM项目的长期目标都要得到维持。
避免双重不利影响
高级管理层的承诺对于任何一项公司项目的成功都至关重要，CRM项目自然也不会例外。事实上IT项目负责人把公司管理层的支持程度列为决定CRM项目投资回报最大化的首要因素。假如CRM项目不在CEO们的日程表上，那么在这些项目上的投资成功率将低得多。
此外，CRM项目不同于一次性可以完成的电子商务，其实施意味着公司跟客户之间业务往来方式的根本变化，因此需要领导层多年内的连续支持，而高级领导层长期支持只有在制定了公司远期战略规划的基础上才能获得。这里提到的长期规划同时也包括在系统内部建立“机动费用”以应付业务的涨跌。
如果没有这类的应变项目，公司将被所谓的“CRM锯齿”——即双重不利影响所伤：第一年过度投资，第二年又极度削减。结果，投资计划无法实现，投资回报不能收回，有利机遇被浪费，并且失去了继续有效使用CRM的机会。
这把“锯齿”同时也会伤及用户：在业务循环有变化，然而关于客户策略以及CRM程序的沟通不够清晰或持续时，雇员们就会受制于“CRM锯齿”，变得无所适从，而无法保持他们已经建立起的以客户为中心的行为方式，而这对CRM成功恰恰是至关重要的。
用CRM衡量满意率
衡量CRM是否成功通常非常困难，但运用CRM来衡量满意率却完全可行。实施CRM项目的公司经常通过投资回报率或者客户满意率方面的变化来确认项目是否成功。
虽然获取投资回报和防止CRM预算超支非常重要，但60%的公司承认其CRM项目达到或超出了预期，25%的公司没有设定预期。因此，目前而言，对于CRM项目还是满意多于不满意。
但是，投资回报率主要用来衡量技术、流程或组织改良项目的回报。在调查中，只有37%、33%以及22%的公司分别选择了客户满意率、客户保持率以及客户利润率等外部指标，这些指标同时又是评价客户如何看待其与公司关系的最佳标准。这将导致两个可能的结果：1)当实施CRM项目和改变客户策略时，没有客户的参与将降低成功的希望；2)公司将在还未真正理解什么是客户满意率、保持率和利润率的情况下，贸然实施昂贵的CRM项目。不管是哪类情况，公司将会降低客户关系的未来价值，并把这种关系的长期成功置于危险境地。
调查显示，有将近21%的公司回答他们不知道自己的企业如何来测量回报，而从内部来看，投资回报率绝对是衡量回报的首选指标。大多数的被调查企业都在项目完成后6到12个月，或者超过一年的时间收回投资。这样的回报时间，平均而言超出了大多数的电子商务项目，并且反映出CRM项目由于涉及到组织、流程以及技术变革等多种问题而相对困难。
明白了CRM项目的复杂性，公司还需要确保他们已经理解了客户关系价值的驱动力，然后才能开始实施主要项目部件，以及为CRM成功而建立多种多样的内部衡量标准。
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